“代工帝國”富士康一直是中國制造的典型代表，一家有著數(shù)十萬產(chǎn)業(yè)工人的企業(yè)，管理難度呈幾何級的增長。也因為富士康是蘋果最大的代工廠，其眼球度之高讓富士康的很多問題成為公眾關(guān)注的話題。
最近郭臺銘的煩心事很多：iPhone5的產(chǎn)品良率低，遭遇蘋果退貨，渠道受挫，更頭疼的是富士康鄭州又發(fā)生了員工墜樓事件。一系列的煩心事暴露了富士康管理的哪些問題？新生代農(nóng)民工在溝通管理上有何更好的方法？請看本期報道。
富士康管理再遇“反生產(chǎn)行為”
蘆山地震后，富士康總裁郭臺銘盡管捐出5000萬元，與蘋果公司一樣，僅次于三星，但他自己的煩心事其實頗多。
一方面，因蘋果公司出貨難達預(yù)期，富士康一季度營收同比下滑19.21%；同時，因iPhone5等產(chǎn)品良率較低，公司遭遇蘋果退貨500萬～800萬部，返工成本高達10億～16億元。另一方面，富士康渠道謀局屢屢受挫，入股夏普亦被擱置。
但讓63歲的“代工之王”最感無助的，恐怕還是“五一”前鄭州園區(qū)兩名員工“墜樓”身亡。外界很難不去類比2010年發(fā)生于富士康的員工系列墜樓事件。
“具體到極端事件上，沒有深入調(diào)查前，我們不能簡單演繹或推測原因，但不僅是富士康這類臺資公司，中國制造企業(yè)其實都需要反思自己的管理狀 態(tài)。”南開大學(xué)商學(xué)院人力資源教授呂峰說，新形勢下，制造企業(yè)如何疏導(dǎo)員工“反生產(chǎn)行為”、工會如何發(fā)揮更積極作用減少員工“行為溢出”等課題，這些工作 啟動的緊急性其實迫在眉睫。
三大管理悖論
“鐵木真模式”與員工的矛盾、管理灰度的執(zhí)行標準、產(chǎn)線自動化問題是富士康一直存在的“管理悖論”。
所謂“反生產(chǎn)行為”，亦稱反生產(chǎn)工作行為（Counterproductive Work Behavior，下稱CWB）或反生產(chǎn)力行為，是指個體表現(xiàn)出的對組織或組織利益相關(guān)者合法利益具有或存在潛在危害的有意行為。
按照西方管理學(xué)的研究，CWB一般發(fā)生于員工對組織滿意度不高的情況下，從而出現(xiàn)曠工、遲到、怠工、不按規(guī)定流程操作、侵吞財產(chǎn)、蓄意破壞、人身攻擊、辱罵、身體傷害、性騷擾、散布流言、暗中陷害、拉幫結(jié)派、爭權(quán)奪利等不利于組織管理和利益的日常行為。
說到富士康，除了具體個案的員工個人因素外，不少媒體將富士康鄭州員區(qū)兩名工人的“墜樓”歸結(jié)為對“靜音模式”的不滿。
所謂“靜音模式”，即富士康員工在進入車間后不能說任何與工作無關(guān)的內(nèi)容，即使談?wù)摴ぷ饕膊荒茏尩谌寺牭剑欢艘陨系恼勗挶仨氃诰€長辦公區(qū)談?wù)摚駝t就可能受到處罰甚至被開除。
這是4月初清明節(jié)后富士康鄭州園區(qū)開始推行工作整頓實施的新規(guī)定。雖然目前并沒有直接證據(jù)表明兩名員工身故與此有關(guān)，但富士康的“管理悖論”確實一直存在。
悖論之一是“鐵木真模式”與員工的矛盾。作為代工企業(yè)，富士康稅后凈利潤率一般只有2%～3%，為了快速滿足客戶訂單，富士康常將閑置事業(yè)群的 產(chǎn)線員工臨時抽調(diào)到業(yè)務(wù)繁忙的事業(yè)群。上世紀八九十年代，富士康甚至研究出可以將廠房和生產(chǎn)線設(shè)備快速搬運到異地、重新組裝盡快生產(chǎn)的模式，內(nèi)部稱之為 “鐵木真模式”。
彼時，鐵木真模式并未遭遇太大的實施阻力，但2010年前后，當新一代農(nóng)民工成為富士康生產(chǎn)線主力軍后，很多員工因為對大城市生活的向往、在某 個城市安家落戶等具體情況的出現(xiàn)，在富士康內(nèi)部被稱為“分流”的員工大規(guī)?？焖僬{(diào)動和重組遭遇挑戰(zhàn)——很多員工寧可離職也不愿離開當下的工作城市。于 是，2010年下半年，郭臺銘不得不開啟富士康最大規(guī)模的北上、西進，借助成都、鄭州等地政府的力量，招聘當?shù)毓と恕?/p>
但問題在于，富士康過于龐大的“代工帝國”，其訂單與客戶運營狀況密切相關(guān)。2010年后，隨著蘋果、三星產(chǎn)品大行其道，諾基亞、摩托羅拉等公司江河日下，其在富士康的訂單也日趨縮減，閑置出來的成熟的產(chǎn)線工人仍然面臨離職或“分流”難題。
悖論之二是管理灰度的執(zhí)行標準。2010年之前，富士康內(nèi)部設(shè)有稽核等部門監(jiān)督員工工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量；但在遭遇系列員工墜樓后，過于枯燥的生 產(chǎn)過程、嚴苛的管理制度備受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在產(chǎn)線員工工間休息時提供凳子；但隨著內(nèi)部管理灰度的提高，iPhone5對制作 工藝要求極高，新員工的不良率大幅提升，進而導(dǎo)致前述500萬～800萬部手機的“返工”，靜音模式重回產(chǎn)線，員工的抱怨和社會輿論壓力再度襲來。
悖論之三是產(chǎn)線自動化問題。同樣是2010年下半年，郭臺銘喊出了3年內(nèi)富士康裝備100萬臺自動化機器人的“豪言”。兩年多來，盡管富士康產(chǎn) 線的機器人確實多了些，但這些名為FOXBOT的機器人更多只是簡單的機械臂，只能重復(fù)簡單動作，而富士康從事電子代工的復(fù)雜組裝業(yè)務(wù)仍然需要大量工人。
群體冷漠
因為人多，絕大多數(shù)都不是負責(zé)人，可能主動站出來幫助別人的會因為“責(zé)任擴散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
大規(guī)模、低利潤的富士康管理模式下，管理悖論還有不少，但整體上，集中了十幾萬乃至幾十萬人的富士康工廠園區(qū)，確實讓絕大多數(shù)產(chǎn)線工人很容易就迷失在茫茫人海中。
“人數(shù)的增多意味著管理難度幾何級數(shù)的增長。隨著員工數(shù)量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發(fā)誘因。除 管理控制的難度極大之外，每個員工很容易產(chǎn)生明顯的無助感，覺得得不到組織的支持和幫助。”呂峰說，因為人多，絕大多數(shù)人都不是負責(zé)人，可能主動站出來幫 助別人的會因為“責(zé)任擴散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
這樣的闡釋似曾相識。
早在2010年，富士康系列員工墜樓事件后，郭臺銘等富士康高管集體反思，采取了一項重要舉措是“減少富士康作為一個企業(yè)辦社會”的干預(yù)程度。
譬如，盡管富士康龍華園區(qū)提供了餐廳、游泳池、網(wǎng)吧等“小社會”功能，但40多萬員工的密集聚居還是容易導(dǎo)致各種問題發(fā)生，包括員工宿舍的熄燈 管理難度——員工之間因工作時段、崗位不同，同一時間的熄燈管理容易導(dǎo)致矛盾；而同一宿舍內(nèi)員工彼此間的并不熟悉，導(dǎo)致其疏離感強烈，宿舍長很難有足夠精 力和意識去關(guān)注每位成員。
因此，在遷往鄭州和成都后，富士康轉(zhuǎn)而開始由自建員工宿舍變?yōu)閷ν獬邪?，由專業(yè)的社會機構(gòu)來提供服務(wù)，力圖提高員工滿意度。
但問題是，在更多以自我為中心的年輕90后二代農(nóng)民工群體中，勞動的枯燥、相對低微的收入、年輕而缺乏社會群體生活經(jīng)驗、手機或平板電腦等智能終端溝通導(dǎo)致的人際溝通降低，各種因素很可能進一步促成了“群體冷漠感”的加強。
“在這種情況下，工會的作用其實尤為重要。當然，我說的不是工會有關(guān)勞資待遇談判等方面的作用，而是其在組織內(nèi)對員工個體‘行為溢出’方面的積極作用。”呂峰說。
呂峰的意思是，一個組織內(nèi)部某成員個體遇到的小矛盾，如果沒有一個有效組織來推進解決，該成員很可能到組織外尋求解決方式。譬如尋找同學(xué)、同鄉(xiāng)，進而增大了促成拉幫結(jié)伙等其他不可控行為發(fā)生的可能。
愛獨立、愛社交，工作易找的新生代農(nóng)民工
激勵式管理比懲罰式管理更有效
張業(yè)軍
“求人若渴”是眼下珠三角很多生產(chǎn)制造型企業(yè)的真實寫照，找一份生產(chǎn)線的普工崗位并不難，而工人則以90后年輕人為主。
記者在多家企業(yè)尋訪中發(fā)現(xiàn)，相比3年前，90后員工在企業(yè)中的占比有了很大的增長，并且每年以10%~15%的速度遞增。90后員工管理的課題，核心在于移動互聯(lián)網(wǎng)時代員工追求自由的愿望，與企業(yè)提高勞動生產(chǎn)效率之間出現(xiàn)了尖銳的矛盾。
獨立自由帶來的管理難題
TCL中山空調(diào)工廠招聘主管王志超從事人力資源管理已有7年，原本經(jīng)驗豐富的他，現(xiàn)在感覺對員工的管理越來越難以應(yīng)付。上個月，他再次遇到新員工被老員工關(guān)在宿舍門外的事件，弄得那位新員工十分尷尬，也讓他頭疼。
TCL中山工廠在中山市南頭鎮(zhèn)，廠區(qū)5000人左右，主要生產(chǎn)空調(diào)。
“現(xiàn)在的90后太喜歡獨立了，他們更加喜歡住單間。早幾年，員工宿舍通常每個房間住6~8人，而現(xiàn)在如果有一個住2人的房間，他們住久了，再有新員工進來，就會不歡迎新員工，處處排斥甚至刁難新員工。”王志超說。
有這種心態(tài)的還包括新來的大學(xué)生，他們都希望自己單獨一間，不愿意幾個人住一起。王志超說：“這種喜歡單獨的私人自由空間的人特別多，是一種普遍的現(xiàn)象。但顯然企業(yè)比較難滿足，如果要解決，工廠只能通過逐步發(fā)展來解決。”
由于現(xiàn)在找一份工廠的工作太容易了，幾乎大部分90后都不會長時間在一家企業(yè)工作，除非進入管理崗位。這讓工廠的員工流動特別大。
人力資源管理咨詢專家、CHINA HRKEY合伙人劉明偉告訴《中國經(jīng)營報》記者，現(xiàn)在的90后明顯的特點便是不受管束。他們通常是獨生子女，父母讓他們出來工作，主要目的并非養(yǎng)家糊口， 而是見見世面，順便補貼家用。在沒有經(jīng)濟壓力的情況下，他們基本上習(xí)慣了由著性子來。
“90后愛自由，注重享受，掙了錢就辭職去玩，錢花完了再工作。”王志超這樣形容現(xiàn)在90后產(chǎn)業(yè)工人的特點。
據(jù)CHINA HRKEY統(tǒng)計分析，目前沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)工人平均收入在3400元/月，其中有一半以上的員工會將其中的一半以上收入寄回家中，余下的約1500元留做自己消費。
“很多90后都是直到手上的錢花光了，再進工廠，這樣的工人構(gòu)成了很大的一個群體，在珠三角和長三角流動。”劉明偉告訴記者。
犧牲部分管理效率照顧員工情緒
相比較而言，富士康的“靜音管理”是國內(nèi)多數(shù)制造業(yè)公司無法仿效的，相反，許多公司還必須給員工提供更多的自由。
在招聘信息描述中，TCL中山工廠提供的“福利”包括：工廠設(shè)有休息區(qū)，可實行走動輪崗，想要休息的員工可以到休息區(qū)休息；生產(chǎn)線的員工在工作期間可以使用手機。后一條規(guī)定，在國內(nèi)眾多工廠之中，屬于極少數(shù)。
“員工使用手機與親朋好友溝通是不可回避的情感需求，如果一定要采取硬性措施來禁止，會讓員工失去很大的心理安全感。”王志超說，寧可讓工廠的生產(chǎn)節(jié)奏不那么快，也要考慮照顧員工情緒，不然留不住人。
但是，如何既給員工相對自由，又保證正常的生產(chǎn)不受到影響？這是個比較難解決的悖論。對此，該廠的做法是搞小團隊，即由一名班長來管束4~5人 的小團隊，班長對生產(chǎn)秩序負責(zé)，如果手下的員工打手機時間過長，班長可以適當提醒，甚至處罰，如果班長放縱過多，產(chǎn)生的影響將由班長承擔(dān)；如果班長習(xí)慣于 對員工管理偏嚴，那么他需采取別的方式來撫慰員工情緒。
“管束的尺度由班長自行把握，其方式可以多樣，就像家長盯著自己的孩子一樣。這樣就不會出現(xiàn)偷閑現(xiàn)象。”王志超說，廠里正常上班有1到2次工休，一般休息10分鐘。通常集中的電話溝通會在工休時間。
“每次走宿舍看到的都是員工在玩手機，晚上下班之后除了聊天之外，更多的員工都在用手機QQ聊天或者打小游戲。”王志超說。
大谷打工網(wǎng)在2012年5月17日進行了一項參與人數(shù)多達22380人的調(diào)查，結(jié)果顯示，手機上網(wǎng)是七成藍領(lǐng)獲取信息的有效途徑。在全部的受訪者中，74%的人選擇手機上網(wǎng)，使用電腦上網(wǎng)的只有6%，有14%的受訪者通過收看電視了解信息。
大谷打工網(wǎng)市場總監(jiān)魏子敏告訴記者，產(chǎn)業(yè)工人的工作性質(zhì)造成他們沒有機會接觸其他媒介。在制造性企業(yè)工作的普工和技工，工作強度大，一般一天連 加班需工作12個小時以上，每月休息日僅有2~3天甚至更少。同時，制造性企業(yè)廠區(qū)較大，離生活配套區(qū)較遠，工人無論是去網(wǎng)吧還是收看電視都極不方便。因 此，手機上網(wǎng)獲取資訊幾乎是多數(shù)人的渠道。
創(chuàng)造更多晉升空間
除了福利需求越來越“現(xiàn)代化”，90后的自由散漫和心無定力，也是影響工廠管理的重要課題。
王志超介紹：“工廠員工自由散漫的情況較以前多，這個問題比較棘手。如果能溝通就溝通、面談，如果溝通教育解決不了，只能靠績效手段，但這種手段通常會惡化勞資關(guān)系。如果影響生產(chǎn)的話， 就只能解聘了。”
但是，真正麻煩的是，90后員工基本上不在乎這份工作，因為這樣的工作太找好了，幾乎是隨時出門就可再次入職。除非進入管理崗位，才會在乎其現(xiàn)有的崗位。而在生產(chǎn)線上的員工，他們在離職的時候幾乎沒什么顧慮。
關(guān)于員工行為紀律，王志超主張采取比較寬松的狀態(tài)，沒有對員工管束過多，在車間里，員工甚至可以小范圍內(nèi)走動。
而為了能讓員工更加聽話，王志超正在制訂新的崗位職級核定制度，這項新規(guī)定計劃在8月份開始實施。主要的方針是創(chuàng)造更多管理崗位的職級。學(xué)習(xí)大 公司的做法，按照員工的工作經(jīng)驗，將職級分12個等級左右。當一名員工進入公司滿3年仍然沒有晉升到管理崗位，就要通過職級來解決其薪酬晉升的問題。
薪酬等級體系，與管理崗位等級體系相對獨立，相當于評職稱。以前工廠的職級梯度小，通常一個員工在3年后才能晉升，現(xiàn)在將這種職級做長、做多，有更多的留住員工的操作空間。如果我們將管理晉升通道體現(xiàn)出來，通過上升渠道的方式，可以解決老員工的上升問題。
而對于TCL中山工廠來說，如果要提升生產(chǎn)效率，主要靠凝聚團隊士氣，比如，空調(diào)產(chǎn)業(yè)，7~10月是淡季，淡季做團隊建設(shè)，會組織一些團隊拓展，由班組長帶領(lǐng)員工，組建成哥們小圈子。
而HR的任務(wù)是教會班組長搞團隊建設(shè)，對于班組長來說，能提升很多。這群人平均年齡不到30歲，通過班組長搞團隊建設(shè)，效果更明顯。
