3月初，身為全球代工航母的富士康科技集團(tuán)突然對外宣布，在中國大陸的零售業(yè)務(wù)重心將轉(zhuǎn)向在線銷售。話音還未落地，業(yè)界緊跟著又爆出富士康旗下電子商務(wù)網(wǎng)站飛虎樂購正面臨清算的消息。
極其矛盾而帶有諷刺意味的兩條信息，將 這個早已湮沒的名字又翻箱倒柜地帶回到人們的記憶中。但很快大家又會在腦子里充滿了質(zhì)疑，不論飛虎樂購面臨清算的消息是否屬實，在已經(jīng)打成一鍋粥的電商領(lǐng)域，這個非著名電子商務(wù)網(wǎng)站早已默默無聞得幾乎沒有江湖番號，為什么會淪落到這番境地?既然運營了幾年的飛虎樂購依然猶如打醬油一般毫無存在感，富士康再度豪言進(jìn)軍電子商務(wù)又有何勝算?就有關(guān)問題，《經(jīng)理人》聯(lián)系富士康與飛虎樂購，對方卻拒絕接受采訪。
零售帝國夢想的“空軍”
眾所周知，代工企業(yè)一般處于“微笑曲線”的底部，賺取相對微薄的利潤，大頭都被下游品牌廠家拿走。強(qiáng)大如富士康者，自然對此心有不甘，日夜思考如何從傳統(tǒng)代工模式中突圍，向“微笑曲線”的兩端延伸。富士康內(nèi)部員工對《經(jīng)理人》表示，總裁郭臺銘一直殷殷期盼由“制造的富士康”轉(zhuǎn)為“科技的富士康”和“商貿(mào)的富士康”。過去多年間，富士康在向“微笑曲線”左端轉(zhuǎn)移初見成效，郭臺銘也希望能夠向右端延伸至終端零售，完成從加工至零售巨頭的夢想。
在這一夢想的驅(qū)使下，由2001年入主賽博數(shù)碼廣場起，富士康拉開了耕耘零售領(lǐng)域、打通渠道最后一公里的大幕，2007年推出3C店中店敢創(chuàng)數(shù)碼，2009年啟動小型電器連鎖超市萬馬奔騰，2011年聯(lián)手麥德龍在中國發(fā)展消費電子零售專賣店萬得城。要打造出強(qiáng)大的全渠道體系，自然離不開“空軍”—電子商務(wù)，飛虎樂購就是在這樣的背景下誕生。
2011年12月，劉強(qiáng)東發(fā)布了一條頗為引人矚目的微博：有錢不是萬能的!3年前，某業(yè)界大佬想白菜價控股我們，并溫柔地威脅說“如果你不和我合作，我拿5億美金難道打不死你?”我說“我創(chuàng)業(yè)之日幾乎沒錢都沒有害怕，何懼今日?”并且年輕氣盛地反擊“和我合作是你一生進(jìn)入零售業(yè)最后一次機(jī)會。”
記者向富士康內(nèi)部員工和部分業(yè)界人士證實，劉強(qiáng)東所指的業(yè)界大佬正是郭臺銘，他口中的白菜價則是5000萬美元。在控股京東商城失敗之后，富士康開始自營電子商務(wù)平臺。2009年6月，投資9000萬元的3C電子商務(wù)網(wǎng)站飛虎樂購成立，此后的一年里都處于只向富士康員工開放的內(nèi)部測試階段。
一位前飛虎樂購員工告訴記者，據(jù)他所知，內(nèi)部開放的這一年里，飛虎樂購營業(yè)收入大概為6000多萬元，并有所盈利。這樣的經(jīng)營狀況的前提是，飛虎樂購立足于一個富士康內(nèi)部員工福利性購物平臺，從一開始就有了80萬的土著注冊用戶，員工憑工牌工號能享受有所折扣的“內(nèi)部價”。
為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，飛虎樂購還在富士康內(nèi)部推行內(nèi)部加盟區(qū)域代表制度，分散在各地的富士康員工，經(jīng)申請確定成為飛虎樂購的區(qū)域代表之后，可推薦自己的親朋好友注冊會員并購買產(chǎn)品，或者是幫朋友代購產(chǎn)品，從而獲得推薦、代購的訂單傭金。
在獨立電商分析師李成東看來，“飛虎樂購的起步思路與萬馬奔騰電器超市雷同，都是依賴內(nèi)部員工來打開第一步的市場，這固然能借力于龐大的員工隊伍，但是內(nèi)部福利性平臺與直接面對消費者的市場化平臺，體驗要求與操作思路相去甚遠(yuǎn)，飛虎樂購從一開始就沒有奠定市場化的電子商務(wù)基因。”富士康的這種內(nèi)部試運營策略，想走的是一條取巧的發(fā)展路徑，在內(nèi)部先把系統(tǒng)技術(shù)、用戶體驗、售后服務(wù)等各個運營環(huán)節(jié)摸熟之后，積累了一定的經(jīng)驗與資源，再面向外部市場。然而這一策略從根本上傳遞出的，卻是一種做不好就撤的嘗試性的戰(zhàn)略思維，表明富士康對于上馬電子商務(wù)缺乏著眼長遠(yuǎn)而堅定清晰的戰(zhàn)略考慮，這也為飛虎樂購此后的萎靡埋下了隱患。
缺失電商基因的擱淺者
僅靠內(nèi)部員工的購買量顯然無法支撐起飛虎樂購的電商夢想，2010年8月，飛虎樂購宣布對外開放。業(yè)界風(fēng)云人物、微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱空降出任飛虎樂購的董事長。
2010年堪稱是電商的大躍進(jìn)之年，無論是京東還是當(dāng)當(dāng)都實現(xiàn)了巨大的發(fā)展。京東2009年的銷售額是40億元，到2010年就急速增長到100億元。然而這股大江奔流的浪潮，卻似乎完全沒有席卷到飛虎樂購，它猶如一個擱淺者，旁觀著同行們爭流遠(yuǎn)去的背影。
首當(dāng)其沖的問題來自采購劣勢。郭臺銘在清華演講時曾說過：消費者想買一臺電視，我就在工廠里非常方便地做出來，不僅質(zhì)量有保證，還省去了大量物流、渠道的成本，這是我們最大的優(yōu)勢。
任誰都看得出來，富士康認(rèn)為憑借與戴爾、諾基亞甚至是蘋果的先天人脈關(guān)系，飛虎樂購可以低價采購到相關(guān)電子產(chǎn)品。果真如此嗎?李成東表示，富士康這種思路是混淆了制造商與銷售商的不同身份。“企業(yè)都是在商言商的，雖然富士康作為制造企業(yè)在這些品牌商面前有所話語權(quán)，但是飛虎樂購作為一家銷售公司，面對品牌商的身份已然變化了。當(dāng)品牌商將它作為一個普通經(jīng)銷商來看待，給不給予優(yōu)惠自然是看它的平臺有多大，銷售能力有多強(qiáng)。”
很明顯，相比其他電商平臺，飛虎樂購毫無銷售優(yōu)勢，因此戴爾們沒有給予飛虎樂購任何采購上的價格優(yōu)惠，它只能從這些品牌的二三級渠道拿貨。采購價格更高的飛虎樂購，在京東、易迅等對手面前，軟肋暴露無遺。
當(dāng)富士康員工眼看著剛從車間送出去的產(chǎn)品，一登上飛虎樂購就轉(zhuǎn)眼間身價暴漲，再加上正式對外上線之后，內(nèi)部優(yōu)惠價隨之取消，于是連他們自己對這個平臺都失去了忠誠度。
戰(zhàn)略不清晰是飛虎樂購的另一大忌。正如前文所說，富士康從一開始就對電子商務(wù)缺乏堅定清晰的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，這直接導(dǎo)致開放之后的運作中戰(zhàn)略搖擺不定。據(jù)富士康內(nèi)部員工透露，郭臺銘對飛虎樂購的戰(zhàn)略設(shè)想是一家3C產(chǎn)品垂直電商網(wǎng)站，然而杜家濱上任之后，眼見飛虎樂購遲遲沒有起色，為了追求更好的經(jīng)營業(yè)績，他決定將飛虎樂購轉(zhuǎn)型為綜合性網(wǎng)購平臺，把產(chǎn)品線增加到家電、日用品等領(lǐng)域。
在原有3C都還沒有做好的情形下，又急著上馬日用品，對于飛虎樂購?fù)耆窃诮o負(fù)擔(dān)加壓。在連產(chǎn)品都不熟悉的日用品領(lǐng)域，飛虎樂購采購上越發(fā)沒有優(yōu)勢，用戶數(shù)量也無法支撐日用品的銷量，使得供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流壓力更大。最后的結(jié)果是，不管是3C還是其他商品，飛虎樂購都沒能產(chǎn)生足夠的銷售規(guī)模，連年虧損，杜家濱也在2011年底黯然去職。
在杜家濱離去之后，飛虎樂購曾傳出聲音要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，回歸3C領(lǐng)域，然而記者登錄飛虎樂購官網(wǎng)，卻發(fā)現(xiàn)大家電、生活電器與日用品的綜合專區(qū)這兩大類商品依然掛在網(wǎng)上，今天的飛虎樂購早已迷失了戰(zhàn)略方向。
最為核心的癥結(jié)還是電商基因的缺失。這一基因缺失幾乎體現(xiàn)在飛虎樂購運營管理的各個層面與各個角落。
從人才的角度來看，飛虎樂購缺乏擁有電商基因的專業(yè)人才。杜家濱固然在 IT業(yè)是響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋?，但他在微軟與思科，都沒真正運營過電商業(yè)務(wù)。雖然他曾經(jīng)以顧問式的身份與新蛋中國關(guān)系密切，但畢竟并未實際操盤。“更何況，新蛋中國也談不上運營得很好。”李成東告訴《經(jīng)理人》，“自杜家濱空降，當(dāng)時飛虎樂購是由一幫拿著高薪的臺灣人操盤，但是這幫人對電子商務(wù)都不精通。大家都知道，臺灣的電子商務(wù)發(fā)展得比較差，幾乎沒有很有影響力的電子商務(wù)企業(yè)，自然也缺少專業(yè)電子商務(wù)人才。”
杜家濱離職之后，他從其他電子商務(wù)公司引進(jìn)的一些人員也相繼離開，這讓飛虎樂購的電商氛圍更趨稀薄。先后接替杜家濱位置的蔣浩良、戴正吳均是在富士康供職多年的老人，這種局面被員工戲稱為一幫只做過制造的“老頭”討論電商。
從管理模式上看，飛虎樂購與正常電子商務(wù)公司相差十萬八千里。前飛虎樂購員工告訴記者，飛虎樂購幾乎是套用富士康的工廠式管理方式，部分部門的員工上班甚至不用QQ，也不能上網(wǎng)，甚至連手機(jī)也必須使用公司制定的號碼，這樣的情形發(fā)生在一家電商企業(yè)，簡直令人難以想象。
從品牌推廣與營銷意識來看，飛虎樂購?fù)耆幌袷且患一ヂ?lián)網(wǎng)公司。飛虎樂購承襲了富士康謹(jǐn)小慎微、悶聲賺大錢的企業(yè)文化氛圍。身為IT業(yè)風(fēng)云人物的杜家濱，在飛虎樂購變成了電子商務(wù)領(lǐng)域最低調(diào)的董事長，很少在公共場所露面，也極少使用博客、微博等互聯(lián)網(wǎng)社交工具，與劉強(qiáng)東、李國慶等深諳運用微博搖旗吶喊的同行相比，完全不像是互聯(lián)網(wǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)者。記者翻查他的新浪微博，發(fā)現(xiàn)從2011年1月開博起，他總共只發(fā)了三條極其簡短的微博。
而杜家濱之后的歷任領(lǐng)導(dǎo)者，外界更是完全捕捉不到蹤影。飛虎樂購的員工也幾乎不與同行交流，甚少參加行業(yè)性活動，以致業(yè)界提及這家企業(yè)基本沒有印象，作為一家直接面對消費者的銷售企業(yè)，這如何不是一種悲哀?
自營品牌勝算幾何?
自杜家濱離去之后，飛虎樂購事實上基本陷入停擺的境地，此后不過是茍延殘喘而已，這從其官網(wǎng)許多產(chǎn)品長期處于無貨狀態(tài)，提貨點大幅萎縮可見一斑。而在李成東看來，飛虎樂購因為先天的基因不足，從來就沒在電商江湖上找到過存在感。“沒有推廣，沒有交流，沒有好的用戶體驗，雖然對外開放了，但它銷售額的絕大部分應(yīng)該來自內(nèi)部員工，基本上還是等同于一個內(nèi)部員工使用的網(wǎng)站。”
如果查詢alexa流量排名，淘寶在中文網(wǎng)站排名第3位，京東排名第19位，易迅排名第72名，國美在線排名第86位，而飛虎樂購僅僅排在第5027位，確實與一個內(nèi)部網(wǎng)站毫無二致。
不僅是飛虎樂購受挫，富士康的整個零售帝國夢想都頻受打擊。3月11日，麥德龍關(guān)閉了其在上海所有的7家萬得城門店，全面撤出中國市場;賽博數(shù)碼廣場從2003年高峰期的53家店，萎縮到現(xiàn)在的34家;萬馬奔騰超市虧損嚴(yán)重，面臨重組。
在這個時刻，富士康再度豪言進(jìn)軍電子商務(wù)，是何意圖呢?李成東表示，“我認(rèn)為，富士康不是再造一個飛虎樂購這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站，而是要將重心轉(zhuǎn)向品牌，它會打造自己的品牌，將產(chǎn)品通過電子商務(wù)渠道來銷售，這樣的渠道既包括飛虎樂購，更包括天貓、京東等其他開放電商平臺。”
事實驗證著李東成的判斷，早在1月，富士康就正式推出自有品牌“睿俠”液晶電視，并在天貓開設(shè)了品牌旗艦店。富士康還表示，萬馬奔騰電器超市將全部轉(zhuǎn)型為萬馬體驗店，以“線下體驗+線上交易”的模式重新面對市場。
對于富士康自營品牌的前景，李成東抱有謹(jǐn)慎的樂觀。“在過去的經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，富士康憑借深厚的資源與實力，經(jīng)營自有品牌應(yīng)該會比過去運營零售渠道做得好。它有一個可借鑒的榜樣是華為，華為過去也不擅營銷和品牌，但是現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上銷售手機(jī)已經(jīng)進(jìn)入了前幾名。”
