本土諸多老品牌在中國市場份額穩(wěn)固，但也受到新品牌的不斷沖擊，普遍需要自我不斷改變和提升，以適應(yīng)殘酷市場競爭的沖擊。
談及老品牌，實質(zhì)上都難以稱謂“老”字。長城作為本土的老品牌，是這個群體的代表，其他很多都只是出生才十幾年的品牌。這些本土作戰(zhàn)，操作多年的老品牌，本身具有“土”性，都經(jīng)歷了“先發(fā)展，后規(guī)范”的企業(yè)運營階段，經(jīng)過多年的運作，在市場中都占據(jù)了一定的份額，并且品牌知名度還有了不少提高。21世紀前，這些企業(yè)基本處在快速膨脹階段，2000年后的幾年里，企業(yè)延續(xù)了這種發(fā)展勢頭，直到最近幾年，市場宏觀環(huán)境急劇變化，內(nèi)銷市場競爭愈演愈烈，以往的粗放式管理模式、營銷策略和操作團隊已經(jīng)難以跟上市場發(fā)展階段，在受到外資品牌和新品牌的夾擊下，這個群體的銷售業(yè)績開始停滯或者緩慢增長。
為了改變現(xiàn)狀，走出困境，一些老品牌開始對企業(yè)的運營管理作全面的反思，對市場環(huán)境和競爭對手作詳細的調(diào)查分析，提出了很多新的發(fā)展思路和策略。例如，邦克開始把目光轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，從內(nèi)部找問題，把企業(yè)的文化建設(shè)提到下一步的發(fā)展戰(zhàn)略中，通過文化戰(zhàn)略來提升企業(yè)的核心競爭力；得力是老品牌中的佼佼者，其發(fā)展速度被業(yè)界稱為“神話”，面對同檔次產(chǎn)品和品牌的競爭，得力的渠道優(yōu)勢開始削弱，2010年得力開始了新的戰(zhàn)略嘗試，通過連鎖超市的模式來帶動新一輪的發(fā)展，同時避開與對手的直接交鋒，獲得一定的壁壘空間；通潤千斤頂在國內(nèi)市場已經(jīng)大名鼎鼎，面對市場的競爭，他們主動出擊，開始重新審視中國汽保行業(yè)市場，成功演繹“王者歸來”。
老品牌的優(yōu)勢和劣勢在目前的市場認知結(jié)構(gòu)下，都很明顯。優(yōu)勢在于既有的品牌和渠道優(yōu)勢，劣勢在于市場對國內(nèi)老品牌認知普遍不高，基本處在中、低檔次，如果企業(yè)要想從品牌的角度獲得更高的附加值，難度頗大。因此，眾多國內(nèi)老品牌面臨著一些共性的問題，例如，營銷戰(zhàn)略和策略不系統(tǒng)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，團隊不穩(wěn)定等等，這些問題嚴重困擾著這些企業(yè)的變革。
老牌品牌新思路，新策略將會是一種思維常態(tài)，這個群體的品牌如何突破，我們拭目以待。
新品牌的混合思路
新品牌主要是指外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷型企業(yè)，這部分企業(yè)具備西方思維和本土認識的雙重特點，對品牌運作具有一些新的理念，他們的實力不可小覷，然內(nèi)銷經(jīng)驗缺乏。
最近幾年，受到人民幣升值的壓力，以及其他削弱企業(yè)出口能力的因素的影響，加上金融危機的直接沖擊，絕大部分外銷型企業(yè)開始覬覦國內(nèi)市場，這些企業(yè)有的是主動出擊，并且經(jīng)過了系統(tǒng)的規(guī)劃，而另外一些是被動的選擇，無奈之下只能把庫存的產(chǎn)品銷往國內(nèi)市場。
內(nèi)銷與外銷的發(fā)展模式天壤之別，而且內(nèi)銷市場總量雖然在逐年增加，但是對市場環(huán)境的把握、對渠道的開拓、對品牌的操作以及新團隊的組建都是非常棘手的問題。
在這個群體中不乏中國五金工具行業(yè)的未來超級巨頭――杭州巨星。很多年以來，中國本土的五金工具企業(yè)都很難與世達、史丹利等外資品牌抗衡，原因很多，既有市場的，還有企業(yè)自身的。杭州巨星通過外貿(mào)的積累，順利上市，融合大量資金，開始戰(zhàn)略性開拓國內(nèi)市場，進行大布局。巨星現(xiàn)在不缺資金，缺的就是人才和市場時機的成熟，否則它的一系列戰(zhàn)略布局很難徹底實施。艾維博爾，這個品牌的營銷規(guī)劃可謂行業(yè)典范，其市場部總監(jiān)為專業(yè)運作品牌的老手，很多策略都很規(guī)范，強調(diào)把產(chǎn)品永遠放在第一位，把工具做成一種樂趣。這樣非功利的長遠戰(zhàn)略值得行業(yè)好好學(xué)習(xí)，如果果真能夠做到專業(yè)、專注、分享的品牌核心價值，艾維博爾的內(nèi)銷道路會最終勝利。大力的做法筆者實在不敢茍同，他們的內(nèi)銷戰(zhàn)略顯然沒辦法和鋼盾和艾維博爾比較，其略帶噱頭的經(jīng)銷商激勵政策怎么看都很老土，明眼人一眼就能看出道道。今天的中國渠道商雖然仍然有些功利和短視，但是也不至于一點不在乎品牌和長遠的發(fā)展能力，因此簡單的刺激政策已經(jīng)不足以打動合作伙伴的心了。
從新品牌的運作手法上我們可以看出，尤其是幾個實力稍大的企業(yè)，采用的發(fā)展思路都比較務(wù)實，他們先解決了產(chǎn)品問題，然后結(jié)合本土的市場特點，充分利用西方先進的品牌運作理念，把營銷做到一定高度，把品牌的感覺做出來，把品牌的支撐點找好，逐漸讓渠道商和采購商認可品牌定位和核心價值，產(chǎn)生敬畏心理，完成品牌附加值的積累，最終獲得戰(zhàn)略上的成功。
因此，雖然這些新品牌進入內(nèi)銷市場的時間短，時機也未必最好，但是一些企業(yè)資金實力雄厚，思路清晰，只要能夠組建合適的團隊，逐一完成目標，結(jié)果自然不會壞。
外資企業(yè)的新“狼道”
外資企業(yè)一直被本土企業(yè)當作“狼”，外資的日子貌似很好過，其實也不盡然。面對本土企業(yè)不斷向高端游蕩，外資企業(yè)也在做新的戰(zhàn)略部署和改變，他們目前的近況到底如何？值得探究。
外資企業(yè)被中國本土企業(yè)成為“狼”實在有些狹隘，只能反映出本土企業(yè)的膽怯與躲避心理，不敢直接去面對，或者在一旁觀看。其實外資的運作手法很不“狼道”，比起國內(nèi)營銷界推崇的華為模式簡直天壤之別。外資中最牛的世達借助當初的“世達工具，終身保用”的含糊但是很符合市場需求特點的定位，迅速拓開了中國市場，一躍成為中國大陸最知名的外資工具品牌。世達近年來面臨市場的新變化，開始精耕細作市場，保持了市場份額的不斷增長；史丹利具備成為中國大陸第一品牌的一切因素，尤其在與百得合并后更是實力大增，產(chǎn)品線的極大豐富，渠道的迅速擴充，甚至都可以推出專賣店的模式來運營。史丹利在汽保領(lǐng)域也開始戰(zhàn)略性地進入市場，這一動作將直接加劇中國汽保市場的競爭態(tài)勢。史丹利與百得的資本合作是全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略，在中國汽保領(lǐng)域的運作是在大陸，但是我們可以看出外資企業(yè)開始進入戰(zhàn)略突圍期，與之前的策略略有不同，在行業(yè)極度混亂的情況下，一些外資企業(yè)開始了資本運作、收購、并購等策略快速提升企業(yè)的綜合實力。
外資企業(yè)除了對自身內(nèi)部的調(diào)整以外，逐漸加快本土化的腳步。外資企業(yè)本土化是一個老生常談的問題，也是一個外資企業(yè)始終需要重視的問題――戰(zhàn)略問題。在本土化上，諾霸是行家里手，諾霸雖然是外資品牌，但是其老總是臺灣人，非常了解大陸的人心，因此，其營銷策略更加本土化，效果也更好。吉多瑞這個品牌以往給市場的感覺是非常高端，高高在上，營銷手段很西方化，在中國的市場占有率一直發(fā)展緩慢，但是最近兩年，他們也是重視本土化問題，采取了與中國市場“更貼近”的思維，努力從中國的實際情況出發(fā)，在市場推廣、渠道開發(fā)等方面采取更加靈活的策略，而不是繼續(xù)堅守固有的西方模式，隨著策略的改變，他們的銷售也在逐步增加。
外資企業(yè)的優(yōu)勢是明顯的，既有先天的，也有后天的。先天的為中國市場骨子里認為外資的品牌就好，后天的包括產(chǎn)品、經(jīng)驗優(yōu)勢；但是劣勢也是存在的，主要就是能否按照中國的市場特點來運作品牌，其中人脈關(guān)系就是一大考驗。其實外資企業(yè)本土化主要就是體現(xiàn)在與中國人的溝通上，要傾聽他們的聲音，按照他們的思維習(xí)慣辦事，而不是按照自己固有的西方思維特點來辦事情。
