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濰柴集團(tuán)以企業(yè)文化推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2011-03-09  作者:未知

 

近年來(lái),譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴集團(tuán)通過(guò)始終堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀,秉承“包容、溝通、責(zé)任”的文化理念,確立“以集團(tuán)文化為主導(dǎo),戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、主動(dòng)融合、打造特色,推進(jìn)母子公司產(chǎn)業(yè)融合,提升企業(yè)軟實(shí)力”的企業(yè)文化建設(shè)總體思路,大力構(gòu)建企業(yè)文化體系,打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì),實(shí)現(xiàn)了以文化育人,以文化強(qiáng)企的目標(biāo),助推企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的大道上快速奔跑。

 

“公司歸根到底是人的組織,在制度和理性之外要想調(diào)動(dòng)人、激勵(lì)人、凝聚人,唯有文化。”譚旭光認(rèn)為,只有那些善于汲取先進(jìn)文化并創(chuàng)造出自己獨(dú)特新文化的公司,才可能成為時(shí)代的佼佼者。

 

目前,濰柴集團(tuán)的高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷量穩(wěn)居世界第一位,公司已成為全國(guó)最大的通用動(dòng)力提供商,并一舉成為全國(guó)最大的裝備制造企業(yè)之一。

 

回望過(guò)去,譚旭光認(rèn)為,公司一切成績(jī)的取得都根源于集團(tuán)“包容、溝通、責(zé)任”的新文化理念,文化融合引領(lǐng)了企業(yè)發(fā)展。

 

包容:有容乃大

 

包容,是心態(tài)與行為。用包容的心態(tài)博采眾長(zhǎng),用包容的行為合作共事。

 

近年來(lái),濰柴集團(tuán)一直處在高速發(fā)展時(shí)期,企業(yè)間的兼并重組就是其中的一個(gè)重要手段。國(guó)內(nèi)外實(shí)踐已經(jīng)證明,重組最終能否成功,不只取決于資本的力量,重組也不是兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單的疊加。由資本驅(qū)動(dòng),最終實(shí)現(xiàn)1+1>2的多贏模式才是重組成功最重要的標(biāo)志。

 

1998年執(zhí)掌濰柴起,譚旭光的舞臺(tái)上逐漸匯聚了重慶長(zhǎng)江發(fā)動(dòng)機(jī)廠、陜重汽、法士特、漢德車橋、法國(guó)博杜安、揚(yáng)州柴油機(jī)廠等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè),這些企業(yè)就像來(lái)自五湖四海的兄弟姐妹,在同一個(gè)使命的感召下,攜手并進(jìn),不僅成就了國(guó)內(nèi)惟一的商用汽車“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”,更將公司推向了世界裝備制造業(yè)的重要一極。

 

“如果濰柴集團(tuán)旗下十幾家子公司同床異夢(mèng),企業(yè)不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)整合最初預(yù)計(jì)的資源共享并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),更為可怕的是,公司最終將成為一盤散沙。”2005年初,觀察人士曾犀利地指出,融合談何容易?

 

面對(duì)外界的質(zhì)疑,譚旭光沒(méi)有急于對(duì)外證明。他認(rèn)為,集團(tuán)內(nèi)子公司間首先更需要的是理解、包容。在集團(tuán)主文化框架下,通過(guò)開展一系列活動(dòng)和落實(shí)各項(xiàng)措施,子公司結(jié)合自身實(shí)際開展一系列企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng),形成了集團(tuán)主文化和子公司亞文化的協(xié)同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)了各種亞文化的“和而不同”,促進(jìn)了集團(tuán)各項(xiàng)工作的開展。

 

具體到戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,濰柴集團(tuán)堅(jiān)持文化建設(shè)先行,以發(fā)揮強(qiáng)大的號(hào)召力和凝聚力。在充分掌握企業(yè)文化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,著眼公司發(fā)展目標(biāo),對(duì)集團(tuán)文化進(jìn)行融合提升,系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)今后一個(gè)時(shí)期企業(yè)文化發(fā)展綱要,構(gòu)筑與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配的文化支持體系。比如確定集團(tuán)、子公司、部門、員工的階段性工作目標(biāo),通過(guò)企業(yè)文化建設(shè),一方面,把有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)文化進(jìn)行提煉、集成并形成制度固化;另一方面,將與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的文化因子進(jìn)行修正、剔除,形成統(tǒng)一的思想意志。在發(fā)展中包容,不但提高了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,更使企業(yè)文化服務(wù)于組織戰(zhàn)略,順利高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

 

與此同時(shí),譚旭光認(rèn)為,文化融合不能單靠規(guī)定,要讓大家自己主動(dòng)融入集團(tuán)大家庭。近兩年來(lái),濰柴集團(tuán)內(nèi)組織了大量文體交流活動(dòng)、文化理論研討班、企業(yè)文化專題報(bào)告會(huì)等,使加強(qiáng)溝通、交流、促進(jìn)集團(tuán)文化融合成為主題。集團(tuán)還充分理解和尊重各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素,注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系。近年來(lái),通過(guò)開辟董事長(zhǎng)博客,征集員工建議、舉辦勞動(dòng)模范事跡報(bào)告會(huì)等方式,子公司與集團(tuán)總部、一線職工與領(lǐng)導(dǎo)的溝通渠道、溝通效率得到全面提升,集團(tuán)旗下每個(gè)分公司、每個(gè)員工都自發(fā)參與到企業(yè)文化建設(shè)中來(lái),實(shí)現(xiàn)了文化再造與融合。

 

目前,無(wú)論是濰柴的激情文化還是陜重汽的德文化,在濰柴集團(tuán)都充分發(fā)揮了最大價(jià)值。

 

溝通:理念共鳴

 

溝通,是境界和方法。用溝通增進(jìn)相互理解,用溝通形成統(tǒng)一意志。有效的溝通是集團(tuán)協(xié)同發(fā)展的重要保證,這其中包括企業(yè)之間、團(tuán)隊(duì)之間、員工與員工之間的溝通。

 

培育統(tǒng)一語(yǔ)言,提高員工對(duì)文化理念的認(rèn)同度。濰柴集團(tuán)在進(jìn)行提煉總結(jié)集團(tuán)文化理念的同時(shí),把推進(jìn)六西格瑪管理理念的實(shí)施,作為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化融合的總抓手。一方面分層次對(duì)集團(tuán)各類人員進(jìn)行培訓(xùn),大力宣傳和推進(jìn)六西格瑪理念的認(rèn)知學(xué)習(xí);另一方面,將六西格瑪作為公司管理工作的統(tǒng)一語(yǔ)言,要求各單位按照統(tǒng)一規(guī)范的推進(jìn)模式和進(jìn)度,加快導(dǎo)入六西格瑪管理工具,使廣大員工通過(guò)日常工作交流實(shí)現(xiàn)文化的融合統(tǒng)一。

 

通過(guò)開展豐富多彩的文化宣貫和研究交流活動(dòng),有效利用企業(yè)內(nèi)部媒介搭建文化交流平臺(tái)等一系列措施,進(jìn)一步促進(jìn)、保證了集團(tuán)文化融合,使集團(tuán)的管理協(xié)同和文化協(xié)同功能日益顯現(xiàn)。通過(guò)大型文化體育活動(dòng),這一開放性、競(jìng)爭(zhēng)性、合作性與融合性的傳播載體,形成了無(wú)障礙的創(chuàng)新溝通文化,即“內(nèi)部協(xié)同文化”,為集團(tuán)旗下各子公司相互溝通、交流和學(xué)習(xí)提供了機(jī)會(huì)。北京奧運(yùn)會(huì)之后,由濰柴動(dòng)力主辦、陜重汽承辦的濰柴動(dòng)力第二屆職工運(yùn)動(dòng)會(huì)于當(dāng)年10月在西安舉行。此次職工運(yùn)動(dòng)會(huì)在西安這一極具文化底蘊(yùn)的十三朝古都舉行具有十分重要的意義,它為濰柴各子公司提供了相互溝通、交流、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),成為企業(yè)文化交流的一次大展示和精神文明建設(shè)的一次大檢閱。

 

“交流拓寬思路,溝通產(chǎn)生價(jià)值,濰柴集團(tuán)與子公司間在一次次的交流、碰撞和競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生的火花,不斷完善并融合了集團(tuán)的新文化。”談及公司目前融洽的文化氛圍時(shí),譚旭光非常滿意。

 

責(zé)任:使命為先

 

責(zé)任,是胸懷與激情。濰柴集團(tuán)上下同心,牢記使命,以為振興中國(guó)裝備制造業(yè)做出最大貢獻(xiàn)為己任,自覺(jué)地承擔(dān)起打造世界重卡、動(dòng)力系統(tǒng)及汽車零部件馳名品牌,建設(shè)國(guó)際化集團(tuán)的重任。

 

與一般國(guó)有企業(yè)的重組不同,譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴集團(tuán)是由幾大企業(yè)組建而成,不是規(guī)模上的簡(jiǎn)單物理疊加,而是基于重卡產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)化組合,追求的是“1+12”的化學(xué)反應(yīng)。正是各子公司在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、人才等方面的產(chǎn)業(yè)協(xié)同,才帶來(lái)集團(tuán)的超速發(fā)展。

 

為保證集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)協(xié)同目標(biāo)落地,濰柴集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)堅(jiān)持“授權(quán)到位、責(zé)任到位、考核到位”的管控思路,以及“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的治理原則,充分發(fā)揮各公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和公司間的協(xié)同優(yōu)勢(shì),打造濰柴集團(tuán)不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

戰(zhàn)略統(tǒng)一原則。沒(méi)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略,就沒(méi)有統(tǒng)一的執(zhí)行力,也就不可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。在統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下,集團(tuán)公司戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略相輔相承、互為補(bǔ)充,形成了子公司戰(zhàn)略服從集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略支持子公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的良好格局。

 

獨(dú)立運(yùn)營(yíng)原則。在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,各子公司根據(jù)自身情況,發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn),堅(jiān)持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。無(wú)論是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈中的重卡板塊還是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、火花塞業(yè)務(wù)等,在企業(yè)內(nèi)部的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為:一是看其在國(guó)內(nèi)同行業(yè)里的排名是否第一,二是看與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)相比有多大差距。不是比自己過(guò)去,而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去比,與世界最先進(jìn)的企業(yè)去比,這樣比較才有動(dòng)力去推動(dòng)集團(tuán)快速、高效發(fā)展。

 

資源共享原則。吸收合并重組之后,集團(tuán)擁有了中國(guó)重型裝備制造產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源,具備了獨(dú)特的深層次競(jìng)爭(zhēng)力。濰柴集團(tuán)充分利用、整合集團(tuán)內(nèi)資源,做到資源共享,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),建立統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),構(gòu)建起了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

 

目前,譚旭光領(lǐng)導(dǎo)的濰柴集團(tuán)在商用汽車和動(dòng)力系統(tǒng)領(lǐng)域均堪稱翹楚,濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、陜重汽重卡、法士特變速器、漢德車橋等集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品均已成為中國(guó)名牌產(chǎn)品。濰柴集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)橫跨山東、陜西、重慶、湖南、江蘇、黑龍江、上海、湖北等八個(gè)省市,并已在美國(guó)、法國(guó)、新加坡三個(gè)國(guó)家設(shè)立了分公司。

 

  海納百川,有容乃大。一個(gè)民族擁有海一般的氣度才能繁榮昌盛;一個(gè)國(guó)家擁有寬闊的胸襟才能長(zhǎng)治久安;同樣,一個(gè)企業(yè)只有懷著“包容、溝通、責(zé)任”的氣魄才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷做強(qiáng)做大。          

 

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