在當(dāng)前鋁價持續(xù)下滑的不利局面下，國家電投蒙東能源霍煤鴻駿鋁電公司積極研究對策，貫徹集團(tuán)公司要求，加大對可控成本費(fèi)用的控制和考核力度，全面打響戰(zhàn)危機(jī)保生存攻堅戰(zhàn)。
優(yōu)化生產(chǎn)組織。從生產(chǎn)管理上著手加強(qiáng)調(diào)控力度，通過優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，降低氧化鋁單耗、氟化鹽單耗、陽極單耗、鋁液直流電單耗等技術(shù)指標(biāo)，將噸鋁成本控制在最低水平；控制鋁液溫度，降低鋁液燃燒，使鑄造生產(chǎn)燒損率控制在3.8‰以下；石油焦單耗、煅后焦實(shí)收率、煤焦油單耗對標(biāo)先進(jìn)值；降低噸煅后料固定成本，提高自產(chǎn)煅后焦產(chǎn)量。
降低能耗消耗?？茖W(xué)調(diào)度，優(yōu)化運(yùn)輸方式，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸效益最大化；嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備檢修作業(yè)規(guī)范，提高設(shè)備巡檢率、檢修維護(hù)質(zhì)量；合理利用庫存物資，通過修舊利廢，提高檢修、制作和加工質(zhì)量，降低返工率，控降費(fèi)用支出；加強(qiáng)設(shè)備的現(xiàn)場管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象；加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，以自主維修為主，減少外委維修；建立管理閉環(huán)機(jī)制，使各種材料計劃、備品備件消耗、考核形成閉環(huán)。
嚴(yán)控成本費(fèi)用。將成本指標(biāo)分解到各班組，并與班組績效掛鉤，逐項落實(shí)各項費(fèi)用指標(biāo)管理責(zé)任人；履行費(fèi)用審批流程，確保各項費(fèi)用控制在年初計劃指標(biāo)內(nèi)；加強(qiáng)資金計劃管理，推進(jìn)兩金占用清理工作，嚴(yán)控稅費(fèi)計提與繳納，嚴(yán)控三項費(fèi)用開支；全面清查并壓降氧化鋁、陽極碳塊、石油焦、改質(zhì)瀝青、煤焦油等采購成本；實(shí)施減員壓降人工成本費(fèi)用，提高人力資源使用效率。
加強(qiáng)計劃管理。嚴(yán)格審核月度及季度計劃，對物資使用進(jìn)行全過程跟蹤與考核；推進(jìn)庫存積壓物資處理工作，通過利庫、報廢資產(chǎn)處置等措施，盤活沉沒資產(chǎn)；嚴(yán)格審核需求計劃，強(qiáng)化計劃實(shí)施后的監(jiān)督和考核，從源頭抑制新庫存的產(chǎn)生；嚴(yán)把工程預(yù)算、結(jié)算關(guān)，編制維修項目方案，核實(shí)工程量，建立維修項目管理臺賬；對外委項目、施工單位、施工位置、開工日期、竣工日期等進(jìn)行詳細(xì)登記，確保維修項目管理的可追溯性。
目前，公司各項壓降成本措施已經(jīng)落實(shí)到各個環(huán)節(jié)、各個崗位，充分發(fā)揮了預(yù)算在企業(yè)管理中的核心作用，通過強(qiáng)化事前預(yù)算、事中控制、事后分析，積極防范了經(jīng)營風(fēng)險，不斷提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效益。8月份以來，公司已壓降成本逾1億元。
